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1970年日本企业在原有的PM的基础上进过改善提出了TPM管理理念。而这一套管理理念以及规则,是在吸收了国际上先进的维修策略以及实践经验的基础的产生的。到现在,TPM已经不仅仅是一种企业管理的做法,而是一种企业管理的重要文化。
所谓精卓创新的JTPM是日本在原有TPM的原则基础上,又提出了更高的目标。日本创新的JTPM提出的TPM基本原则是:
(l)建立起能够使企业盈利的企业文化尽可能的减少TPM的16大损失,优化质量、成本和交货期来满足客户要求。(2)推进预防哲学(MP→PM→CM)。从维修预防到预防维修到改进维修,按照“现场-实物”原则防止损失,达到损失为零。(3)全体员工参与。各级员工组成小组,制定如零故障、零废品的更高目标,参与解决问题,实现目标。人人参与管理,注重人的价值,满足人成长的要求,让员工感受成功和成就,感受生活的意义。(4)现场与实物。推动TPM的企业实行“现场-实物”落实到人的检查方式,实行视野控制,创造良好的工作环境。(5)在8大支柱下推进TPM。(6)争取4S(CS,ES,SS,GS)。(7)自动化与无人化工厂的运行。创造一个无人的、对人友好或者灵活的工作环境。
二、创新的TPM的目标
新的TPM以减少16大损失为基础,力争达到如下目标:(1)检查和弄清本企业的总损失情况。(2)弄清本企业的利润损失。(3)搞好本企业的维修基准4M。(4)建立短、中、长期发展规划。(5)优化PQCDSM(产量、质量、成本、交货期、安全与劳动情绪)。(6)进行盈利企业的变革,生产减少而利润增加。(7)明确观念,即对企业、生产线、设备及人员制定3到5年或进人21世纪的明确目标,而且用数字表明。(8)管理者的思维变革;改进管理能力,如领导、行动、决策和逻辑能力。(9)生产现场的变革,即操作工人的思想变革。(10)取得IS09000,14000的认证。把上述的结果归纳成三句话,即:改进和加强企业文化;建立21世纪新型企业;建成有魅力的企业。
三、创新的TPM给企业带来深远的变革
(1)狭窄定义的工作被广泛定义的工作所代替。(2)按工作内容的报酬被按技能水平的报酬所代替。(3)由上级的检查评估被小组自主评估所代替。(4)由上级的监督被自我监督所代替(要我做→我要做)。(5)有限的进步被不断的学习和培训所代替。(6)个体工作被小组群体工作所代替。(7)不关心经营被小组关心公司发展所代替。(8)有限的投入工作被广大职工的主动参与所代替。
四、创新的TPM五大支柱的新解释
(1)追求企业综合效益最优化。(2)现场生产系统寿命周期损失最小化:零事故,零缺陷,零故障。(3)涉及所有功能,包括生产,开发,销售和管理。(4)全员参与;从高层领导到一线工人。(5)通过活跃的小组活动实现损失为零。
五、给TPM赋予新的意义
什么是TPM?其新的意义由新的英文表达词组所赋予。即Total Profit Management-全面效益管理:为了挽救公司Total Production Management-全员生产管理,ISO,TQM,JIT等Total Perfect Manufacturing-完善生产,减少损失Total Production Maintenanceand Management-全员生产维修与管理。
六、创新的TPM的文化内涵
任何管理都以一定的文化内涵为背景。TPM的文化内涵就是由不断地调动人的资源和潜力开始,达到团队的合作精神。团队的合作是一种氛围,也是企业的文化,是人们追求的公司愿景。广义的说,也是人类生存的一种生态环境。
TPM管理活动虽然产生于日本,但实际上它是设备管理工程发展到一定阶段的必然产物。日本在提出TPM思想时,除了以美国的生产维修体制为基础以外,还自觉或不自觉地吸收了美国后勤工程学、中国鞍钢宪法里群众参与管理的思想。日本实施TPM,以其优良的产品品质和市场竞争力取信于全世界,使世界各国看到,实行TPM的确是有效的。实施TPM使日本的企业既取得可观的经济效益,又难以计量的无形资产。
一、TPM更高标准的要求
创新的TPM活动得到一定发展之后,又提出了更高标准的要求,它体现在TPM的五个特征上:
(1)以建立生产系统的最高效率(综合效率化)企业素质的目标。
(2)通过生产现场和实物,建立起以生产系统的寿命周期全过程为对象,使“灾害为零、废品为零、故障为零”,防止所有损失于未然的组织结构。
(3)从生产部门开始,遍及到开发、经营、管理等所有部门。
(4)从领导到第一线职工全员参加。
(5)通过重复的小组活动,达到“损失为零”。
这五个特征与早期提出的特征比较,增加了更高标准的要求。上述的“三个为零”,也有的翻译成为“事故为零、缺陷为零、故障为零”。
从1964年开始,日本设立PM优秀单位奖,由日本设备维修协会(JapanInstituteofPlantMaintenance)评选出生产维修优秀的企业。直到1971年,才把TPM的推行实绩作为考核标准。到目前为止,在日本实行TPM的大公司已超过400家。从1971年到1988年,获得PM奖的企业已达138家。其中包括一些外国公司,如VolvoCarsEuropeIndustry等。参加TPM活动的企业从一开始的汽车、家电、组装工业,向集成电路、大规模集成电路、炼油、石化、一般化工、钢铁、造纸、水泥、食品、医药、燃气装置等整个制造业普及。
二、TPM在全世界的推广和影响
日本在本国推行TPM的同时,还注意了对外交流和宣传。虽然PM产生于美国,1987年,当中岛清一率代表团访问美国辛辛那提参加第四届国际维修会议,在匹兹堡的TPM专题会议上宣讲TPM时,有80多个美国公司的150多名代表参加会议,美国企业对TPM表现出极大的热情。
1987年12月,在巴西的圣保罗和阿雷格里港举办了“TPM管理干部培训班”,TPM随后在巴西和墨西哥等发展中国家推行,并取得一定成效。在意大利,大约15%~20%的企业在推行TPM,也有的企业遇到工会的抵制,使推行工作深入不下去。在英国和斯堪的那维亚地区,还成立了“TPM中心”,“TPM俱乐部”。到目前为止,在挪威、意大利、马来西亚、巴西、葡萄牙、西班牙、韩国、美国、中国、印度和新加坡等国都举行过TPM研讨班。TPM的国际会议也频繁召开,如1991年在日本东京召开"TPM91世界大会”。1992年4月在比利时的布鲁塞尔举行“欧洲公司最高领导人TPM会议”。1992年6月在英国伯明翰召开一次TPM会议。1992年9月在美国芝加哥召开另一次TPM会议。1995年在日本东京召开的TPM世界大会上有将近800多人参加了这次会议,企业有余约300人来自美洲、欧洲、以及亚洲的其他国家,此次会议是一次盛大的TPM管理大会。
总而言之,TPM已经传播到世界各地,而目前世界各地引进TPM管理的国家和地区有来自北美的美国、南美的墨西哥、亚洲的韩国、马来西亚、中国、以及来自欧洲的法国、挪威、瑞典、英国等等数不胜数,可以说TPM已经成为一种世界性的管理理念,对现代生产管理将会产生巨大的影响。
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