要成功地实施精益生产企业必须全面审视自身的运营状况

    精益生产/JIT的实质是企业的全面管理，而不仅仅是生产环节的管理，他还必须包括企业人力构架上的管理和各个部门之间的协调管理，特别是市场销售与生产、采购部门之间的协调管理等整个企业的综合管理在内。

    笔者在工作过程中，碰到多个企业大谈特谈成功实施精益生产/JIT，当问到什么是成功实施的标准是，回答出奇的一致：上马了精益生产/JIT软件，并且实施了一些精益生产/JIT中的常用模块，如生产维护(TPM)，快速更换(SMED)，看板管理(KANBAN)。

    要成功地实施精益生产/JIT，企业必须全面审视自身的运营状况，真正理解精益生产/JIT。事实上，精益生产/JIT所关注的是整个制造系统的优化与构筑，涉及企业战略、设计开发、供应采购、生产制造、销售服务、仓储与配送等企业系统环节。如果仅仅关注于生产环节，采购、销售、市场等环节不能有效地配合，那你试想一下，当生产部门需要原材料的时候，采购部门不能满足需要；当销售部门需要产品的时候，生产部门还没有生产出来；当产品生产以后，配送不能及时把产品送到客户手中……□这些情况的发生究其根本原因就是割裂地来看精益生产/JIT。所以看待精益生产/JIT必须从整体上实施，在人力构架上，实施扁平式的管理模式，减少中间层次，加快企业运转速度。另一方面，加强企业对物资和信息流动的传递，各个部门之间有效提升协调能力，这样才能真正把精益生产/JIT实施到位。

    零库存就是没有库存

    笔者曾经不止一次的听到这样的抱怨：“不是说精益生产/JIT是零库存管理吗？我们企业还是有一大堆的库存。”这种抱怨其实代表了一些实施精益生产/JIT的企业的目的和面临的问题。笔者认为，零库存只是精益生产/JIT的一种理想模式，事实上，所有实施精益生产/JIT的制造型企业都是无法真正意义上做到零库存的。请注意，这儿指的是真正意义上的零库存。有些企业通过对上下游的压迫，把库存推到上下游企业中，这并不是真正意义上的零库存，充其量只能说是会计报表上的零库存。

    精益生产/JIT中提出的零库存的意义在于在不影响生产的前提下，大限度上减少库存，提高周转，而不是追求数字上的零库存。作为精益生产/JIT管理的鼻祖丰田汽车，在2006年的年报上显示，截至2007年3月31日，公司的库存是152.81亿美元；电脑行业的精益生产/JIT的推崇者戴尔电脑（DELL)2006财年末的库存也有6.6亿美元。由此可见，企业不必因为库存依然存在而觉得没有很好地实施精益生/JIT，关键是要看在精益生产/JIT模式下，是不是有效地降低了库存，提高了运营能力。在这儿所带出来的一个问题就是多少库存是合适的。这一点完全取决于企业自身的行业特征、运营特点以及上下游企业的状况来决定。甚至从某些方面来看，过小的库存量、过高的周转率也未必是件好事，因为它的背后可能是严重的脱销。