精益六西格玛整合的必要性与可行性

精益生产与六西格玛整合的必要性与可行性。精益生产和六西格玛这两种管理模式相比较，有很多共同之处，也有一些独特的方面。精益生产侧重于对企业文化的构建，使每个员工在工作当中都具备精益的思想，时时刻刻、想方设法、随时随地的节约时间人力成本；六西格玛则更侧重于对数据的无限追崇，通过利用统计学原理，对在企业当中的各个工种当中产生的各种数据进行分析，从而为决策者提供各方面改善的有效佐证，使得每个改善的原因更加具体化、清晰化、数字化，也给每个执行者更加坚定的信念和决心去做每个改善动作。

精益生产：

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，从而达到包括市场供销在内的生产的各方面一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是"多品种"，"小批量"。

六西格码：

六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量大幅提高、成本大幅度降低，从而实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。

精益生产和六西格玛整合的必要性和可行性：

①六西格玛管理是局部性的，精益生产理论的优点之一就是对整系统过程进行管理，这一点上可以为六西格玛解决问题提供良好的项目框架，指引六西格玛向更有价值改善的方向行走；

②精益生产依靠着专家人才的特有经验，直截了当的解决问题，但这大多数只能仅限于现场的简单问题，而对于复杂问题，精益生产的解决方式缺乏效率且浮于表面，缺乏对知识和结果的规范，很容易出现反弹。六西格玛的管理方法对于复杂问题则更有效，在控制变异或者波动的同时，节约了成本，消除了浪费，而且六西格玛管理中有很多有效的科学工具和方法，可以在规范的改善体系中进行一系列活动；

③一个改善项目的成败，并不是找到问题并解决问题，而是改完后的控制变异和波动，其中控制变异的对象就是人、机、料、方法、测量和环境，很多情况下各种先进的想法都成功的在现实当中执行，但因为对变异控制不好，导致整个系统渐渐偏离轨道，导致了其他的问题再次发生。六西格玛在控制波动方面有很多强大的质量工具，可以强有力的帮助精益生产项目当中发现的问题挖掘更深层次的原因，也可以帮助精益生产已经解决的问题有效的控制变异，保护胜利的果实；

④精益生产和六西格玛管理的目的都是满足客户的需求，精 益生产中有很多分析客户价值的工具，可以很好的为六西格玛分析提供较为真实可靠的依据；

⑤从项目管理的模式上来看，精益生产是按照自上而下的模式进行，依靠广大员工的努力，而六西格玛管理，则更注重精英的作用。但任何一个改善项目甚至是团队公司，想要成功必须依靠团队当中的每一个人，而非仅仅是高层管理人员，精英和普通员工一起向着同样的目标进行共同的合作，相互配合才能用不同的知识解决问题。

精益生产和六西格玛管理的对比 ：

精益生产和六西格玛相比较，有很多共同之处，也有些许各自独特的方面：

①文化的异同 

精益生产的目标是“尽善尽美”，和六西格玛追求近乎完美的质量目标都是相同的。但两者起源不一样，精益生产是来源于日本的文化，六西格玛则是来源于美国的文化，东方文化强调以人为本，充分发挥人的积极主动性，而欧美文化则强调管理思路上的专业化，流程制定完善了，执行者只需要按照流程办事就可以了。

②运作管理方式的异同 

两者实施改善的方式都是参照PDCA质量环的方法，也都是基于整体流程上的改善。但精益生产是通过增值动作的不断累积，来进行流程的改善，而六西格玛则更侧重于对管理模式的改良，并在DMAIC的循环下完成目标。

③过程投入的异同 

两者都强调改善并不能一次性成功，好的改善应该是一个不停做自检的闭环，以此不停的循环改善下去并无限接近目标。但精益生产采用的是持续的改善策略（Kaizen），通过不断地提出Kaizen并解决，是整个团队向着既定的目标前进，相对来说投入成本不高。而六西格玛强调的是管理层面的突破进展，每个DMAIC项目都应该有其突破性的结果，这就意味着财政投入也较大。

④分析问题方式不同 

精益生产采用的是走动管理（Gemba Walk），在现场发现问题，并直截了当的解决问题。而六西格玛强调的是对问题进行定量化分析，避免仅凭经验去解决问题的同时，更能发现深层次的隐患和问题的根本原因。

⑤改良对象不同 

精益生产的敌人是浪费，通过消除过程中的浪费，节约成本，发挥资源的效率。而六西格玛则更关注过程中的变异，通过减少过程波动来优化流程，精益生产它认为波动是产生浪费的主要途径。

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