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一、药厂7S管理存在的问题:
1、制药设备非常种类繁多,包括原料药设备及机械、制剂机械、药用粉碎机械、饮片机械、制药用水设备、药品包装机械、药物检测设备以及其他制药机械及设备(制药辅助设备)等,各类设备在药厂都担负着各自的重大生产使命,加上修缮周期较短的特点,使得药厂在设备的管理上存在较大的挑战,当前国内不少药企的管理模式仍比较陈旧,对设备管理的主动性较低,往往等设备出现问题后才进行维修管理,造成很高的维护成本,也影响生产的稳定运行。
2、药厂在制药设备管理和维护中存在一些比较突出的问题,大体可以归为三个方面:
其一,信息化投入力度欠缺,虽然近年来药企开始重视设备管理工作,也要记录设备的基本参数等问题,但在实际管理过程中经常出现诸如设备缺乏具体说明资料、维修数据提供得缓慢等情况,使得设备的维修和后期改造难以顺畅进行,直接对药品质量带来隐患。
其二,制药设备是一门技术门槛高、专业性强、复杂的行业,由于部分设备没有具体的维护标准,加上部分企业对设备管理不重视,缺乏对设备维护标准进行制定的意愿,使得很多设备的维护难以执行,不少企业甚至仍然以“出事维修,无事不理”的传统管理方法进行。
其三,制药企业缺乏专业素质性高的设备管理维修人员和团队,加上操作人员专业技能水平低,缺乏自成体系的设备维护培训体系,给设备维修工作带来阻碍,设备的隐患也随之产生。
二、药厂7S管理的要点
1、兵马未动,观念先行
在7S的导入阶段,5S现场管理咨询公司首先提出了“技术可买,观念无价”。实践证明:观念决定态度,态度决定工作的高度和深度。从7S在公司的推行来看,许多员工经历了由被动接受到逐步理解,再到提出问题并与同事或者外聘专家组一起探讨解决之道的过程。员工在观念上的大变化,行动上由被动变主动。
2、员工未动,领导先行
整个7S管理活动计划好之后,领导就是决定的因素。在7S管理的推进过程中,关键在于各级管理人员是否观念到位,工作是否真抓实干。哪个部门的7S工作开展得好,往往是那里的管理人员比较重视,反之亦然。所以,抓7S首先要抓各级领导。各级领导的问题解决了,7S管理的各项工作就好推动。
3、过程方法,统筹规划
在7S管理活动开始实施之前,我们经历了一个系统的策划和酝酿期,包括公司成立7S小组和请专家到现场实地考察,与高层领导和具体实施部门共同了解实际情况并商讨,策划总体方案,在量身定做了方案以后,就是该去参观标杆,去了解人家好的企业是怎么做的?我们自身到底差在哪里?在充分体验企业的管理后,我们各部门负责人在思想上产生了很大的变化——7S管理导入迫在眉睫。
然后,在各部门树立样板工程区。由样板工程再推广到非样板工程,然后再推广到整个车间,到后来,我们就干脆不提样板和非样板区这个概念了,就像几何当中的辅助线一样,对于解题有用,但是不用在结果当中保留。结合样板区的开展,各个部门从现场目视的看板管理、定点定置开始,员工的自主改善意识有了相应的提高,具体执行力上也有了长足的进步。
4、激励方式,注重效果
为了巩固7S成果,公司很有必要采用激励机制。首先是经过公司经理办公会讨论,形成了规范的、大家都认可的7S检查评比制度,也就是管理的标准化和考核激励制度的标准化;二是奖励的资金来源应是独立于工资体系之外的,这样更有利于调动大家的主动性;三是奖励兑现的及时性,可以收到很好效果。
在此期间,还可以间期性进行7S管理颁奖大会,允许情况下要求公司总裁或者总经理出席大会并发表重要讲话,这样可以鼓舞全体员工做好、做实7S的信心。在总结经验的基础上,7S推进委员还可以创办自己的宣传媒体或者介质,以期激励先进、鞭策落后、共享经验。
5、导入是自上而下,抓落实要自下而上
7S管理工作要落到实处,需要使管理工作下沉。7S工作在开始导入的过程,往往是由上到下;而在抓落实的过程,又往往从下到上。只有把基层的现场工作做好,才是把7S管理真的落到了实处。员工对他们自己所处的工作环境很熟悉,对自己的岗位很了解。
所以企业管理需要重视对7S的培训,要加强维修和专业管理人员的技术培训,提高其综合素质和维修管理技术水平。另外,药企也需要加强对制药设备的检测力度,确定维修时间,掌握故障的类型等,采取具有针对性的措施进行维修与管理,保障药品生产质量。
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