精益生产从5S|6S管理做起

整理编辑：香港正宗六宝典资料精益生产培训机构

经理们在有组织、有计划、有步骤地推进企业5S活动时，若能重视以上这些经验和原则，那么员工们就能早

日达到5S的“素养”境界。到那时，再引入TPM或者精益生产，几乎是手到擒来的事。

　　我国人民为什么勤劳却不富有?这个话题近年来深深地困扰着我们。专家学者，特别是经济学家，从很多方面

做出了解释。比如，有人认为那是因为制度和机制不完善，导致市场交易成本过高，进而导致人们停止交易、不

愿投资。

　　作为一名制造业人士，我有另一种解释：我国人民的辛勤和汗水之所以没有换来梦寐以求的富裕，一个很大

的原因是我们的生产效率仍然十分低下。中国工程院院长徐匡迪在“2005中国发展高层论坛’’上说，我国目前劳动

生产率只有美国的4.38%，日本的4%，德国的5%多一点。也就是说，这些发达国家的人均产出，相当于我国20

多个人的产出之和。

　　在我们相对发达的制造业，差距也甚为显著。以汽车业为例，2002年我国东风汽车公司的劳动生产率为人均

3辆车，而早在1993年，日本丰田公司已经达到人均33辆。

　　如果按照生产率来定工资，那么我国人均工资是发达国家的3.3%~4%也不足为奇了。

　　然而，即使是这种建立在劳动力低廉之上的辛勤优势，在最近一两年来也开始面临无法持续之忧。劳动法规

的日益完善，让很多企业开始感到劳动力成本的压力;近邻更低的劳动力成本，大大削弱了很多企业讨价还价的能

力;人民币的升值，也让很多企业的国际竞争力受到影响。

　　庞大的厂房内紧密安排着机器、少量库存、工人以及物流通道，没有任何不必要的物品，也见不到成堆的在

制品。每20分钟就有物流工送来生产计划(看板)和相应原材料，并取走已完成产品。显眼处的安灯(Andon)系

统，清楚地表示着客户需求的节拍、完成状况以及各工序的生产状况。偶尔绿灯会变为灰黄灯，表示出了问题，

但几秒钟内现场管理人员就会出现在黄灯指示的工序旁，和操作人员一起解决问题。通常只要1~2分钟，黄灯就

会变回绿灯。

　　工厂内所有的人、机器、原材料及成品，都在以客户的需求为节拍井然有序地流动着，就像一曲令人赏心悦

目的交响乐。

　　在参观过程中，社长熟悉地介绍着个个有员工提出并完成的改善点。那些员工因工作无法回应，但脸上荡漾

着笑容，眼中充满了自豪。

　　5S与好的制造的本质

　　包括整理、整顿、清扫、清洁和素养共5个步骤或阶段，因为这5个词都以S开头而得名(参见副栏“5S的定

义”)。要有效实施5S并以此为基础达到高级的制造水平，我们首先要对5S有一个正确的认识。

　　很多厂长经理一听到5S，都会感到不以为然甚至失望。他们感兴趣的是高深的理论和复杂的体系，越让人难

以理解的东西，他们越是感到兴奋。比如，一提起六西格玛、价值流图析，他们就会竖起耳朵。可结果呢?由于

理解并不透彻，但更多的是因为基础薄弱，失败多于成功。

　　我到过一家跨国公司的工厂，整个工厂就像一个精益工厂的大展台，崭新的显示屏上显示着当天的任务完成

情况，安灯、看板、活动板之类的工具也一应俱全。我转了一圈之后，对工厂的外籍厂长说，你的工厂并不精

益。他点头表示同意——可为什么会得出这样的结论?

　　“因为你在这里很难找到持续改善的痕迹。”我回答说。如果该厂很好地实施了5S管理，并在这个阶段就植入

了持续改善的DNA，那么就不会出现这种“精益其外，平庸其中”的表面文章。

　　很多经理人正是没有看到5S与精益生产的密切联系，所以往往把5S活动误认为是一场大扫除，只不过这种大

扫除有一个时髦的名字。

　　从表面上看，5S的有些活动和大扫除的确没有太大的差别。在5S的整理阶段，我们确实会找出大量不必要的

东西，如报废的工具、好几年都没动用的原材料、已经丧失使用价值的清洁用具等，多年没有彻底清扫过的地面

也会来一次完完全全的清扫。但实质上，5S和TPM/TPS的本质没有什么不同。我们前面说过，工厂的文化

是想方设法锁定和消除浪费，这也正是5S的本质。

　　其实，我们从整理阶段就在开始消除浪费——抛弃不必要的东西，就是释放以前被占用和浪费的空间。

　　我们在一家民营化妆品企业做咨询的时候，厂长告诉我们，工厂现在有四个仓库，由于生产扩大，因此准备

增加一个1，500平方米的仓库。我们走进车间和仓库，却只见地面上横七竖八地摆着各种原材料、工具、包装

箱，以及一些已无法辨认的物品，几乎让人无法下脚。工人们就在这个迷宫一样的空间里穿行，有时还要跳起

来才能跨过去。

　　考察过后，我们建议把四个仓库中的一个完全清空，然后锁上，因为有三个仓库就足以容纳现有原材料、成

品和工具。这位厂长最初觉得不可思议，但经过整理和整顿，果然像我们所说的一样，三个仓库不仅完全够用，

而且其中一个还空着一半。也就是说，该厂此前实际上浪费了一个半仓库。可悲哀的是，这位厂长还浑然不知。

　　到了整顿阶段，我们要按使用频率的高低，将必要的物品依次放在离生产线最近、较近和较远的地方，较大

限度地节省搬运和跑腿的时间。通过整顿，较大限度地减少寻找、搬运和跑腿的时间，贯彻的更是杜绝浪费的思

想。在实际工作中，时间上的浪费是非常惊人的，其中很大一部分时间就浪费在寻找、搬运和清点上。

　　有一次，我们给一家包装材料厂做5S培训，却因为会议室的钥匙找不到，不得不临时换地方。管钥匙的人员

后来告诉我们，他花了两个小时终于把钥匙找到了。我们打趣说，你一天8小时只够找4把钥匙。如果他做过整

顿，就不会浪费这么多的时间。

　　居高临下，势如破竹 要保证实施成功，首先是管理层要相信这套方法，并要有实际的投入和行动，而不是仅

仅在口头上做出一些承诺。

　　我认识一个笃信5S的厂长，在他的办公桌上，连放置笔记本电脑的地方都画上了定置线。受可视化管理的启

发，他还下令拆除所有文件柜的门。他说：“黑暗和封闭的地方，往往就是脏、乱、差所在的地方。柜门拆除了，

不仅便于寻找文件，也消除了藏污纳垢之所。”会议室和经理办公室的门，他也要求做成透明的。“这样你不用敲

门，就知道里面有哪些人，这些人又都在干什么，较大限度地节省了你找人的时间和沟通的时间。”他这样解释。

像他这样的人，可以说5S水平已达“素养”一级，即使不去他的工厂，你也能够推测出那里面会是一个什么样子。

　　是一种现场管理方法，而现场管理离不开经理们的身体力行。我在这方面曾经有过一个深刻的教训，那时我

还在一家企业担任厂长，工厂正在接受日本设备维护协会(JIPM)的TPM审计。由于准备充分，头两天的审查非常

顺利。可到了第三天，日本专家开始发难：“我们这两天在生产线上看到的都是一线工人，怎么没有看到你们的

管理人员?”

　　生产任务最紧张的时候，是最考验管理层是否真正重视5S的时候。有很多信仰不坚定的厂长经理在这种时候

会下命令说：“任务繁忙，大家就不做5S了，把省下的时间放在生产上吧。”这个决定，等于是判了5S的死刑。

因为这表明5S是无关紧要的，和原来的大扫除一样，是有空才做的事。

　　正确的逻辑应该是：“磨刀不误砍柴工。”你必须把5S看成彻底解决“繁忙”问题的最终方案，越是繁忙，越要

用5S来保证生产线不出问题。在最繁忙的时候也坚持5S，这才能体现管理者对5S的承诺。

　　以点带面，星火燎原。 一些经验不足的经理在实施5S时，为了尽快与过去决绝，经常一开始就全面铺开。从

我们了解到的情况来看，这种方法常常“欲速则不达”。最好的方法是从一条示范生产线人手，等成功后再大范

围推广。这样做看似慢一些，但反而更易成功，更有成效。

　　首先，从一条示范线人手，可以保证公司有充足的资源支持5S的活动。一条生产线所涉及的人员、设备、流

程、区域和经费都比较有限，这将大大降低管理者进行管理和资源调配的难度。

　　其次，从一条示范线人手能够很快获得成功，而成功最能鼓舞人们把项目进行下去。所谓“百闻不如一见”，

当示范线经过5S活动的洗礼，以全新的面貌呈现在员工面前的时候，他们所受到的触动，要比在培训课上受到

的触动大得多。

　　最重要的是，从示范线人手，本身就是一种遵循持续改善原则的做法。根据我们的经验，示范线的5S活动，

常常也不能一次就成功。经理们和工人们往往要经过多次摸索和试验，才能找到成功的门道。掌握了这些成功

的门道，并将它们复制到其他生产线上，就可以降低项目失败的风险。如果一开始就来一场翻天覆地的大变革，

成功了还好，万一失败，损失必将惨重。

　　我们的一位客户就因为没有遵循循序渐进的原则，有过一次失败的经历。当时，该公司共有5家工厂，为了

尽快通过3S审计，以达到客户的要求，公司的最高管理层决定在5个工厂同时实施5S。可是仅仅半年之后，项

目就无法往下推进了，于是向我们求助。我们在做诊断评估时，发现生产现场仍然堆放着很多报废的机器和其

他不必要的物品，就连工厂的管理人员自己也意识到，他们连1S的水平都还没有达到。

　　没有评估，就没有管理。 评估是实施5S必不可少的推动力。就像没有了考试，学校的学习系统将崩溃一样，

没有了评估，5s中的PDCA(Plan—Do—Check—Action;计划—实施—检查—处理)循环就会断裂，造成持续改善

计划原地踏步甚至倒退。

　　但是，评估是一柄双刃剑，管理者既要善于使用评估给员工施加适当的压力，也要避免把评估变成一根制度

性的大棒，让员工心生恐惧而分散对持续性改善的注意力。以下几个事例或许有助于管理者掌握评估的艺术。

　　5S的评估大致包括对5S培训效果的评估、5S的审计，以及日常的定期评估。我们在实施5S时，为了检验员

工经培训后对相关知识的掌握程度，通常会出一份书面的考题让员工作答。刚一引入5S就要考试，员工的抵触

情绪可想而知了。可是，我们不妨设想一下，如果他们的厂长也在伏案答题，情况会怎样?在上海的一家工厂中，

就有一位厂长主动要求和工人们一起参加考试。这一举动的影响甚大，为5s的推进开了个好头。

　　在审查工厂是否达到3S水平时，公司的高管一定要参加到评估小组中。一方面，这一举动体现了最高管理层

对5S的真正承诺。另一方面，最高管理层的参与，会让中低层经理更加认真地对待评估。而为了不让评估沦为走

过场，评估表中的各项内容必须非常具体，不应出现无法打分或者难以打分的情况。

　　对于3S的审计评估，我们主张“开卷考试”。首先，由55推进委员会把评估表发给员工和经理，告诉他们评估

的时候只会考察评估表中所列举的项目。至于何时接受评估，我们也建议将决定权交给员工。如果员工的5S小组认

为自己的3S水平能够达到甚至超过90(满分为100分)，那么就可以提请上级(如生产经理)来做评估。如果生产经理的

评估在85分以上，则可以请最高管理层和外部咨询顾问来评估。最后的评估如果在80分以上，那么就算顺利通过

3S审核。

　　这种检查方式，把主动权交给了员工，检查的内容也完全透明。它和突击检查有根本的区别。突击检查完全

把员工假想为“不听话”的坏蛋，检查的内容也尽量保密，以便在检查出毛病后让员工们感到难堪。实际上，以

将信将疑甚至敌视的态度对待员工，也是持续改善文化的大敌。如果经理们不相信员工有进取心和上进心，也就

不会相信员工能够在没有高压的情况下做好本职工作。这样一来，“自主维护”的高级制造阶段如何才能实现?

　　对于常规性的评估，也不可仅限于打分。我们见过一种将评估与持续改善直接挂钩的办法，非常富有创造

性。在一家铝制品厂，经理们每周都要进行一次5S评估。每次评估完成后，评估者都会和被评估者一道确定几

个改善点。在下一次评估的时候，会先检查这几个点是否得到了改善，然后用改善率乘以这次评估的得分，得

到评估的总分。这就意味着，如果改善率为0，那么即使这次5S的评分达到了100分，最后的总分也只能是0。

　　当然，还有一点非常重要，那就是把评估固定在流程中，定期地、经常性地进行。在5S素养没有形成之前，

如果不定期地进行相关的评估，那么员工很快就会故态复萌。

　　奖励认可，动之以利。评估之后没有激励，5S也会失去持续前进的动力。这个道理，不独于5S如此，对于

TPM或者精益生产方式也是如此。因此，在实施5S的时候，管理者应特别重视奖励和认可系统的设立。

　　对员工的奖励有很多种形式，用得比较多的是把员工的奖金拿出一部分与5s的月度检查结果挂钩。比如，工

厂把员工奖金的20%拿出来，如果员工在5S的检查中得到了满分，那么就可以拿到这20%。

　　或者，工厂也可以把节省下来的维修费用作为5S的奖金。通常，随着5S活动的深入，机器的故障率也会降

低，从而减少维修的费用。而这省出来的维修费用，可以用在5s22作的奖励上。

　　工厂如果在5S的实施过程中，同时开展“合理化建议”、“一点课程”等活动，那么更不应该忽视奖励和认可。

一些工厂常常设有意见箱或合理化建议箱，但是大多数都空空如也，甚至成了蟑螂的天堂。这有两方面的原因：

一是员工提出建议后，很少有采纳，如此几次之后，员工便失去了提建议的兴趣;二是员工提出的建议被采纳之

后，企业并没有对之进行认可，这也会打消员工的积极性。

　　要解决第一个问题，可以考核合理化建议的采用率。对于第二个问题，则需设立奖励和认可系统，以激发员

工的智慧和热情。我们在一家电器制造公司实施TPM时，对此就有深刻的体会。这家公司开展合理化建议活动之

后，起初收集到的建议非常少。尽管这样，公司的管理层还是根据我们的建议，从中挑选了几条比较好的予以隆

重表彰，并评选出了季度的最好建议。

　　最高管理者亲自颁奖、照片被张贴在显眼的地方、同事羡慕的目光，以及丰厚的奖品，不仅让获奖者很有成

就感，更让那些有很好的点子但持观望态度的员工生出了竞争心。结果第二季度，不仅合理化建议的数量大增，

而且这些建议的质量也大有提高。

　　一管就死，放开才活 在很多厂长经理看来，一线工人与没有情感和智慧的机器毫无区别。好像是要配合这种

负面期望—样，基层在长期受到压抑后，智慧和热情也完全消磨殆尽。于是工厂变得死气沉沉，毫无亮色。

　　但是，基层的智慧，常常让人感到不可思议。我们在国内—家日化公司听到过这样一个故事。工厂接到渠道

商的投诉，说有些牙膏盒是空的，里面什么东西都没装。厂长找到工程师，要他们尽快解决这个问题。工程师们

经过若干天的奋战，设计了一套由一台x光机、一台高精度监视器和两名工人组成的空盒识别系统。这样，流水

线上只要有空盒经过，工人就会在监视器上看到并将其挑出。但是，一名普通工人提出另一个解决方案：买一

台风扇，对准流水线吹风，重量很轻的空盒就会被吹走。

　　"5S管理"的思路非常简单朴素，它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求使

每位员工都养成事事"讲究"的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。

　　5S分别是日文的第一个字母，它们的含义是：

　　整理(Seiri)：区分必需品和非必需品，现场不放置任何非必需品。

　　整顿(Seiton)：将必需品放于任何人都能取到的位置，使寻找时间为零。

　　清扫(Seiso)：使工作现场干净清洁，将设备保养得干净完好。

　　清洁(Seiketsu)：将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。

　　素养(Shitshke)：养成良好的习惯，即养成具有高效率和安全意识的习惯。