如何应用精益生产识别办公过程和管理活动的价值浪费

一、识别办公过程浪费

许多公司有一种错觉，认为精益生产仅仅适用于生产现场。之所以会有这样的想法，是因为公司在实施管理过程的改进时碰了壁，不知该如何区分管理活动中的价值和浪费。虽然，很多公司在生产系统改进方面取得了可喜的进步，但他们绘制的价值流图都不是完整的，因为关键的办公过程都被排除在外。这使得价值流图的作用大打折扣，因为我们无法看到“公司的全貌”，从而无法看到非生产领域中增加价值、减少浪费的改善机会。

同时，生产现场发现的浪费，其根源通常存在于辅助性的管理过程中，而公司却往往忽视了这些问题的根源。我们常说“信息流推动物料流”，如果管理过程没有得到改进，生产过程的改善效果自然会大打折扣，从而造成生产现场的改善停滞。

同时，生产现场发现的浪费，其根源通常存在于辅助性的管理过程中，而公司却往往忽视了这些问题的根源。我们常说“信息流推动物料流”，如果管理过程没有得到改进，生产过程的改善效果自然会大打折扣，从而造成生产现场的改善停滞。

通常，在识别管理过程的浪费时，如果我们出现失误，那所造成的损失至少是生产现场的两倍以上。这种浪费会对公司实施精益生产造成负面的影响，使公司丧失保持竞争力的能力。因此，对公司和图析小组来说，掌握精益生产的原理和知识是很重要的。

二、区分管理活动的价值与浪费

在设计、定制和制造一种特定的产品或提供一项特定服务的过程中，通常包含两种类型的活动:

1、创造出能得到客户认同的价值的活动。

2、没有创造客户认同的价值，但是为了支持各种经营业务的需要，目前又不得不做的一些活动。

大多数办公室的工作过程都属于二种活动。由于这些活动都是目前的业务模式所需要的，所以公司无法立刻消除它们，除非重新设计一个新的经营模式。当公司开始迈出精益的步伐时，就必须去挑战企业现有的业务模式。否则，上述二种不创造价值的活动就永远无法消除，公司也就无法实现它的经营战略。这就是为什么对图析小组组员来说，要理解办公过程价值流，首先要做的事便是要学会区分浪费与价值。

管理过程中的浪费无处不在，下表列出了一些简单的过程浪费的例子，这些例子可以启发小组成员的思考。要学会如何区分价值和浪费，首先要看到，我们每天都在从事的经营活动中哪些仅仅是增加了经营成本，却对客户毫无价值，这部分就是浪费。大多数人实施精益是为了消除表中列出的前7种浪费，这里增加了1种，也就浪是表中的8种费：人才浪费。它表示由于没有充分利用人的聪明才智、创造力和各种身体能力所造成的浪费。

当公司真正开始处理办公室浪费时，很多公司的一反应是马上要消除所有形式的浪费，马上要重新设计所有的业务流程。这种漫无目标、四处开炮的方式会造成时间和资源的极大浪费，并且实施效果极差。一个更有效的方法是要先绘制一个工厂层次的价值流图，把公司的整体情况绘制出来，这样就能帮助公司把资源集中在那些存在浪费又必须解决的区域并立即采取行动，从而保持公司的竞争力。

对大多数公司来说，办公活动的成本、服务和质量都是顾客看不见的，或者说都不是直接服务于客户的。和客户之间的这种“距离”造成了辅助部门的工作没有增值，或即便有价值也无法衡量，浪费就此产生了。生产现场有考核指标，因此可以马上把问题(和浪费)暴露出来并得到快速响应，但办公室过程缺乏这样的指标。因此，办公室也要有类似的考核指标来大化工作的价值，大限度地减少浪费。